· 互聯網時代，整合營銷的關鍵是什么？
· 當下企業整合營銷的痛點是什么？
· 瑞幸咖啡一年建店2000家，是否是在走美特斯邦威的老路？
01
當下整合營銷的趨勢
互聯網時代，整合營銷最關鍵的是什么？
我們判斷，主要是以下兩點：一是對大數據應用的研究以及數據精細化加工；另一點是體驗。創造用戶的體驗，創造用戶的參與。
市場環境的變化和營銷渠道的變化，讓消費人群顆粒度越來越細。
大家接觸信息的渠道和路徑越來越細分，所以，一定要借助技術的力量——大數據來進行用戶分層和管理，才能更清晰地了解用戶，更好地為決策提供依據。并且做到的這一點只能是通過技術手段，即大數據技術與應用來實現。
然后說到體驗認知，在于交易感受會增強。
原來消費者可能因為消費信息稀缺，渠道也比較簡單。企業大體上能夠知道自己的用戶池在哪，用戶群在哪，然后針對他們做一些這種營銷，只要掌控核心渠道，消費者就會有認知。
但現在消費者的信息和渠道多了，選擇多了，也就有了一個消費迭代的過程，也就是所謂的消費升級。
企業無法確定消費者看到的或者體驗到的東西，不管是廣告，還是文章，還是其他營銷活動……是否能夠使消費者切實感受到企業想要傳達的信息。
而參與所帶來感受立體性更強。當消費者真正的去體驗的時候，他的認知會和自己的身份、需求、價值認知、價格評估等方方面面結合起來，才會創造出更多的交易的可能。
他們的認知可能只是碎片化的，也可能只是在某一個角度、某一個層面上的認知。但我們搞這樣的活動，實際上是以這個為契機，讓用戶走進來，讓他們去具體地感受這個產品的使用價值。
對于奶瓶這類產品，并不屬于強勢品類，大家的差別都不是很大，就需要我們通過各種互動體驗與創意信息，使目標人群對于產品有一個深切的認知。
02
當下企業整合營銷的痛點
我覺得當下企業整合營銷的痛點主要是組織機構之間的體系性問題，或者說結構性問題。
怎么去理解這個結構型的問題？有兩點：
① 一個是數據驅動所帶來問題。大量的線上數據，或多或少都會有一些水分。
這種錯位來自于比如說內部的組織結構這邊。企業的KPI指標也許需要快速提升數據。比如說做一個活動，必須要達到到場多少人，雙微運營一味地追求粉絲量，但其實這些都是給他們老板看的。
實際上，客戶的KPI指標和實際的市場指標之間是錯位的。現實并不是說是這個傳播的鏈條或者節點，就會有這樣的機會和時機，這樣的數據并不可靠。
那如果CMO背這個任務指標，說一定要達到多少，它實際上就是一種悖論。這個指標就是一個假指標。
數據和市場是會有差異的，CMO過多關注這些表象的數據增長，就會蒙蔽對市場的判斷，所以一定通過大的數據的清洗和研究，來掌握基本規律，從而解決這個痛點。
當然，這個痛點，是會隨著數據處理能力和技術的完善慢慢回歸的。
② 還有一個痛點就是信息不對稱帶來的鴻溝。
比如說我們看到有些現象，像這個新消費，瑞幸咖啡，它做得很好，但實際上它這套模式在很多傳統行業里，已經干得爐火純青了。
如果我們將它對標一個很有代表性的企業——美特斯邦威。實際上美特斯邦威最大的時候，建店量大概在2萬多。按照我們現在來評估瑞幸咖啡這種方式的話，那實際上它好像是在走美特斯邦威的老路。
當然，是從表面上來感覺，建店數量和建店的速度這個角度上看這件事情。
而我說的信息不對稱在于，如果美特斯邦威在后期有互聯網化思維了，那它就有數據池管理思維了。
通過它的建店和后臺數據的管理以及營銷管理，若它能夠建立一個系統體系管理它的用戶，那它的問題可能就會迎刃而解了。
但美特斯邦威并沒有運用互聯網思維去管它的用戶，或者運用新的這種營銷，比如說人臉識別來去管理他的數據，找到解決方案去利用好數據。
究其原因，可能在于美特斯邦威作為一個傳統企業，可能覺得建店就是做量、做銷售。沒有提升到對數據的認知上面，去了解消費者的習慣是什么樣的？消費者選擇這種創意和設計的喜好點是什么？然后它的建店的頻率有多少？哪些是我的忠實粉絲，哪些是我的過客？
這就是一種信息不對稱，它沒有利用互聯網化思維去做傳統行業和產業的改造。
就比如現在的快時尚品牌ZARA，它一定是一個系統的體系。它后臺部分一定是有人去做這種信息化管理和數據的管理，CMO就是調配這個資源，把這個數據管控起來、掌握起來。
當然，我對于美特斯邦威具體的經營細節不清楚，也可能美特斯邦威一半都是加盟店，可能人家也不愿意把這個數據導出給它。
但是如果它的信息化建設水平足夠，對信息數據這個認知足夠強，那么它的CEO和CMO就會提前布局這件事情。
03
如果運用不好數據
瑞幸就是在走美特斯邦威的老路了
落點到瑞幸咖啡上，它有一點同美特斯邦威一樣，就是一年之內就要建2000家店。
他為什么要建這么多店呢？
實際上它背后真正的是互聯網思維，建店只是一個體驗場。
如果整個從外觀來感受這兩家企業的話，他們的方式類似，但它們的邏輯思維的初衷是不一樣的。傳統企業美特斯邦威是按照渠道體系來建店。瑞幸咖啡是它以體驗消費的模式建店，每一個店鋪只是你的體驗的節點、數據的節點。
瑞幸咖啡的初衷，是以互聯網思維來去改造傳統產業的模式。通過建店的方式，來獲取大數據，從而尋找新的解決方案。
所以，瑞幸咖啡是否走的是美特斯邦威的老路，就要看它是否能夠利用好數據，對它的用戶池做深入的分析，然后去對它的用戶進行不斷的服務升級。
其實瑞幸最終的競爭對手可能是肯德基和麥當勞的快遞咖啡。它的競爭對手并不是星巴克，它就是蹭了一個星巴克的熱點。
當然，剛才講兩個重點，一個是數據，一個是體驗，這兩個未來的趨勢是結合的，一定是結合的。
如果是只是純數據，沒有增強用戶的體驗，會發生很大的問題。瑞幸咖啡就是按這個結合的邏輯做的。
① 它以大數據為基礎，以互聯網思維為基礎，然后它去布店，布這么多店，實際上就是為了增強體驗。
你總要有一個場景去做消費體驗的，然后有了這個消費場景，才能夠去像所謂中央廚房一樣的不斷地輸出新的服務、核心的內容。
可能以后會比如說這個再去給你辦公室里送什么按摩、送什么體育健身教練課程……它總是會要有一個場景，一定是要有一個節點的。
這就好比京東做得很好了，它就做線上就行。不用做那么多的賣場了是吧？不用做那么多的物流了對吧？那它為什么要強化做物流呢？主要就是為了一個一個節點的來保障它的銷售和服務。
所以瑞幸咖啡肯定也是這樣的，它一定是要有場景，有一個節點的配送，從而保障它的用戶粘性。
并不是說消費者購買了咖啡，我跟消費者的關系就結束了。但如果沒有這一系列線下場景，你會想要天天在網上買他的咖啡嗎？有了這個場景，你在路上看見瑞幸咖啡館，就很容易會想起來喝一杯。
② 通過現在鋪下的這些節點，把數據拿到手以后，進行研判加工和長期不斷的內容的輸出，瑞幸可以在后面去發散一些更多的服務。
比如我們說摩拜，美團購買摩拜，實際上就是購買的它的數據。
從某種層面上，如果把數據分析出來，針對性的去投放一些信息的話，是有價值的。并且這個數據價值是可擴展的。比如說你早晨六點七點騎這個車，我在這個時間段告訴你周邊有哪些是賣早點的，這個信息對用戶就很有價值。
所以美團收購摩拜，實際上是最后收的是數據，是用他的這種數據價值去做增量，做新的化學反應和服務。
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