作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，首先要知道產(chǎn)品對(duì)于所屬公司來(lái)說(shuō)意味著什么，要探尋這個(gè)問題，我們又得知道和公司息息相關(guān)的是什么，在我的理解來(lái)看，與公司狀況相關(guān)的因素有以下這些：
從這些因素體現(xiàn)出來(lái)的直接的就是公司收入，公司的財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)而可以得出公司的經(jīng)營(yíng)狀況，如果這些指標(biāo)一塌糊涂，那么這個(gè)公司離倒閉也就不遠(yuǎn)了。那么現(xiàn)在我們?cè)賮?lái)看產(chǎn)品對(duì)公司意味著什么，應(yīng)該不難發(fā)現(xiàn)上面這些指標(biāo)都離不開產(chǎn)品，產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、產(chǎn)品的平均訂單金額、產(chǎn)品的盈利能力、產(chǎn)品的回報(bào)率、產(chǎn)品訂單轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的周期、產(chǎn)品的應(yīng)收賬款、投入產(chǎn)品時(shí)的借貸成本。好的產(chǎn)品就能創(chuàng)造出好的這些指標(biāo)，反之亦然，所以往大了說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理在某種程度上對(duì)公司的生存有著一定決定因素，尤其規(guī)模不是很大的公司。那么作為產(chǎn)品管理者，如何能幫公司打造出好的產(chǎn)品呢？
首先我們需要能讓我們打造出好產(chǎn)品的方法論來(lái)武裝自己，所謂方法論，就是一門學(xué)問所采用的方法、規(guī)則與公理，放在軟件工程中，它便指一系列編撰好的建議方法、訓(xùn)練方法及材料、使用的各種工具。在當(dāng)今的IT領(lǐng)域，這種方法論莫過(guò)于DevOps了，我用它武裝為自己的鎧甲。
我不打算就DevOps做概念上的解釋，我要說(shuō)的是為什么我要選擇DevOps，它能給公司和產(chǎn)品帶來(lái)哪些好處，概括來(lái)說(shuō)有以下五點(diǎn)：
產(chǎn)品的產(chǎn)出過(guò)程就是開發(fā)過(guò)程，在開發(fā)方法上我選擇敏捷開發(fā)作為我的利劍，雖然這不是什么新鮮東西，但是它卻是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期千錘百煉，經(jīng)得起考驗(yàn)的開發(fā)方法，就像使用千鍛、萬(wàn)鍛后的精鋼打造的利劍一般，首先在材質(zhì)上就不會(huì)輕易損壞，只是你能否耍好劍的問題。
從理論上來(lái)說(shuō)，敏捷開發(fā)在當(dāng)今湍流的IT領(lǐng)域中好處不言而喻，積極甚至激進(jìn)的個(gè)體互動(dòng)、時(shí)刻有可交付的成果、緊密的客戶合作、快速的響應(yīng)變化都完勝傳統(tǒng)瀑布式開發(fā)那套冗長(zhǎng)的過(guò)程、冗余的事無(wú)巨細(xì)的文檔、漫長(zhǎng)的合同談判和循規(guī)蹈矩的拖沓計(jì)劃。
有了利劍，我門要學(xué)習(xí)劍術(shù)，敏捷開發(fā)有若干方法可供我們使用，比如Scrum、特性驅(qū)動(dòng)開發(fā)（FDD）、測(cè)試驅(qū)動(dòng)該開發(fā)（TDD）、行為驅(qū)動(dòng)開發(fā)（BDD）、精益開發(fā)等，但是敏捷開發(fā)不存在官方的方法，沒有完整的方法列表，也不存在好的方法一說(shuō)，只有合適的方法。我選擇了Scrum，理由很簡(jiǎn)單，它同樣經(jīng)歷了多年的歷練，已去其糟粕。
我們先來(lái)看看個(gè)體互動(dòng)，首先要明確的是你的組員，不論是開發(fā)人員、測(cè)試人員還是運(yùn)維人員，他們絕對(duì)不是你的工具，不是你的槍，更不是你槍里的子彈，他們是你的伙伴，一起戰(zhàn)斗的伙伴，只是分工不同而已。所以我們要了解他們，和他們建立互信互助的關(guān)系，建立團(tuán)隊(duì)溝通習(xí)慣，圍繞斗志高昂的團(tuán)隊(duì)成員開展工作，這也是敏捷開發(fā)的原則和成功要素之一。那么我們?cè)撊绾巫龅竭@些呢？這就需要使用Scrum劍術(shù)中的這幾個(gè)技能：
何為可交付的成果，這里的成果指的不僅是產(chǎn)品，每一個(gè)開發(fā)人員完成的功能模塊甚至與一個(gè)功能都算是是成果。那么可交付的成果既對(duì)功能模塊有用的功能、對(duì)產(chǎn)品有用的功能模塊、對(duì)客戶有用的產(chǎn)品。那么所謂有用又如何定義呢，它在這里指的不僅是代碼邏輯無(wú)誤并測(cè)試通過(guò)這么簡(jiǎn)單，而是讓客戶買賬。那么我們要如何從源頭就做到有用呢？這里需要用到Scrum劍術(shù)中的幾個(gè)技能以及另外一個(gè)劍術(shù)，我們先來(lái)看看這個(gè)劍術(shù)。
這個(gè)劍術(shù)用一句話來(lái)概括就是弄清楚與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)息息相關(guān)的是什么。具體的技能以下三個(gè)：
從這個(gè)劍術(shù)可以看出，它不僅適用于產(chǎn)品層面的管理，也適用于公司層面的運(yùn)營(yíng)。但不管是作為產(chǎn)品經(jīng)理還是作為公司運(yùn)營(yíng)者，我們都得有一個(gè)列表，那就是公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)，也就是公司上層的評(píng)估指標(biāo)：
與此對(duì)應(yīng)的是：
以上八點(diǎn)其實(shí)是環(huán)環(huán)相扣的。當(dāng)把這些問題都搞清楚后，自然而然就可以區(qū)分出哪些工作是“相關(guān)”的，哪些是“無(wú)關(guān)”的。
當(dāng)我們確定了一堆相關(guān)的工作后，需要使用Scrum中的另外幾個(gè)技能將這些工作根據(jù)優(yōu)先級(jí)進(jìn)一步的細(xì)分：
我們通過(guò)確定出的“相關(guān)”工作，根據(jù)優(yōu)先級(jí)進(jìn)一步確定產(chǎn)品需求列表，這要注意的是，現(xiàn)在的產(chǎn)品需求列表中的內(nèi)容已經(jīng)是和公司的評(píng)估指標(biāo)相關(guān)鏈的任務(wù)，所以都是極有價(jià)值的，現(xiàn)將這個(gè)需求列表評(píng)估出整體的大致工作量，然后通過(guò)迭代計(jì)劃會(huì)議從中篩選出用戶故事，也就是確定團(tuán)隊(duì)的短期目標(biāo)，后再將用戶故事細(xì)化為更小的簡(jiǎn)單任務(wù)，一般周期保證在2天以內(nèi)，分配給每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，在必要的時(shí)候還可以使用計(jì)劃紙牌工具進(jìn)行周期確認(rèn)。Scrum中的這4個(gè)技能干的事就是能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)清楚我們的終目標(biāo)和每一個(gè)短期目標(biāo)，以及對(duì)整個(gè)目標(biāo)的時(shí)間把控，在不斷分解的過(guò)程中消除團(tuán)隊(duì)對(duì)龐大目標(biāo)的恐懼感，并建立信心。
計(jì)劃紙牌工具的作用是確認(rèn)探討小任務(wù)的具體周期。比如A程序員開發(fā)一個(gè)功能要5個(gè)小時(shí)，而B程序員認(rèn)為只需要2個(gè)小時(shí)，那么他們各自取出有相應(yīng)時(shí)間的牌藏在手中，后攤牌，如果時(shí)間差距很大，那么A和B就可以對(duì)這兩個(gè)時(shí)間進(jìn)行討論，后確定合適的任務(wù)周期。
持續(xù)集成也是Scrum劍術(shù)中的技能之一，持續(xù)集成也就是每日集成部署，保證每天都要有一個(gè)可以成功編譯，并可以演示的版本，要做到這一點(diǎn)，傳統(tǒng)的集成部署方式顯然是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，所以我們需要使用自動(dòng)化集成部署方案。
持續(xù)集成一般分為四個(gè)階段，也是通過(guò)不斷摸索實(shí)踐，從歷史長(zhǎng)河演化而來(lái)，但這四個(gè)階段的方式?jīng)]有誰(shuí)好誰(shuí)壞，只有我們的現(xiàn)狀適合哪個(gè)階段。
通過(guò)持續(xù)集成我們就可以大幅縮短成果的交付周期，從而達(dá)到不斷交付有價(jià)值的成果以滿足客戶需求的先決條件。
至此，我們有互相高度信任的團(tuán)隊(duì)，有條不紊的做著正確的事，不過(guò)我們只完成了計(jì)劃內(nèi)工作流的步，既優(yōu)化工作優(yōu)先級(jí)。目前我們只是有了讓產(chǎn)品更快的投入市場(chǎng)的先決條件，想要真正實(shí)現(xiàn)，那么還需要提高計(jì)劃內(nèi)工作流的流量吞吐率及流速。
首先我們要明確在我們的所有工作中一共有四種類型的工作：
業(yè)務(wù)工作和內(nèi)部工作我們又稱之為計(jì)劃內(nèi)工作，變更工作往往也是我們無(wú)法避免的，而計(jì)劃外工作是為可怕的，如惡魔一般，我們要以犧牲計(jì)劃內(nèi)工作為代價(jià)去消滅它。
所以我們知道了影響計(jì)劃內(nèi)工作流流速的其中一個(gè)因素就是計(jì)劃外工作，那么影響流量吞吐率的因素是什么呢？那就是約束點(diǎn)。
我們將產(chǎn)品從需求到交付的過(guò)程想象為一個(gè)加工工廠的加工流水線過(guò)程，產(chǎn)品需求看作是加工原料，開發(fā)、測(cè)試、運(yùn)維等看作是工廠流水線上每一環(huán)節(jié)的機(jī)器，原料從流水線起始位置流入，經(jīng)過(guò)一個(gè)個(gè)加工機(jī)器，終加工為一個(gè)成品。但是當(dāng)其中的某個(gè)機(jī)器工作效率很低的時(shí)候，在該機(jī)器處就會(huì)堆積越來(lái)越多從上游傳來(lái)的半成品，而下游的機(jī)器則閑置著，或者使用率極低，這種情況下這個(gè)工廠的生產(chǎn)效率可想而知。那么這個(gè)效率很低的機(jī)器就是整個(gè)工廠流水線的約束點(diǎn)，不但影響了流速也影響了吞吐率。那么這個(gè)機(jī)器相當(dāng)于我們產(chǎn)品開發(fā)中的什么呢？是不同分工的個(gè)人還是不同分工的團(tuán)隊(duì)呢？
帶著這個(gè)問題我們繼續(xù)回到這個(gè)工廠，仔細(xì)觀察可以我們可以看出加工流水線上的每個(gè)加工環(huán)節(jié)都有四個(gè)部分組成，那就是機(jī)器、人員、方法、測(cè)評(píng)。機(jī)器是工具，人員按照方法操作工具，然后根據(jù)測(cè)評(píng)細(xì)則檢查加工的半成品在這一環(huán)節(jié)是否合格。這四部分組成的就叫工作中心，工作中心就是產(chǎn)品開發(fā)中不同分工的團(tuán)隊(duì)，所以某個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率低下就會(huì)稱為整個(gè)工作流的約束點(diǎn)。
那么團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)成為約束點(diǎn)呢？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)里也有約束點(diǎn)。我們來(lái)繼續(xù)看這個(gè)工廠，如果操作某個(gè)機(jī)器的人操作不熟練，或者一個(gè)人要兼顧好幾個(gè)機(jī)器的話，那么這個(gè)人員就可能成為這個(gè)工作中心的約束點(diǎn)，甚至是多個(gè)工作中心的約束點(diǎn)。所以，解決約束點(diǎn)的問題是至關(guān)重要的，所有在非約束點(diǎn)所做的改進(jìn)都是假象。
有些約束點(diǎn)是因?yàn)樽陨砟芰栴}導(dǎo)致的，這種情況下我們可以先調(diào)整他的任務(wù)，將優(yōu)先級(jí)相對(duì)低的任務(wù)分配給他，同時(shí)通過(guò)技術(shù)交流會(huì)或者師帶徒快速提升他的能力，從而消除約束點(diǎn)。另一種情況的約束點(diǎn)恰恰是因?yàn)檫@個(gè)人能力很強(qiáng)或者他的工作牽連著別的工作中心，從而參與了多個(gè)工作中心，反而使他自己的工作中心效率低下，這種情況我們就要采取保護(hù)約束點(diǎn)的措施：
所以我們要善于識(shí)別約束點(diǎn)，然后消除或保護(hù)約束點(diǎn)，后尋找下一個(gè)約束點(diǎn)，以此反復(fù)。
為什么計(jì)劃外工作會(huì)影響工作流流速呢？因?yàn)樗龃罅斯ぷ髁髦械哪硞€(gè)工作中心，或者工作中心里某個(gè)人員的等待執(zhí)行計(jì)劃內(nèi)工作的時(shí)間。等待時(shí)間怎么算的呢？等待時(shí)間等于忙碌百分比除以空閑百分比。
等待時(shí)間 = 忙碌百分比 / 空閑百分比因?yàn)橛?jì)劃內(nèi)工作，在前期都指定好了合理的周期，所以團(tuán)隊(duì)成員的忙碌百分比一般不會(huì)超過(guò)50%，所以空閑百分比也是50%，那么等待時(shí)間就是1。如果有大量的計(jì)劃外工作涌進(jìn)來(lái)，那團(tuán)隊(duì)成員的忙碌百分比就有可能達(dá)到70%或80%，甚至更高，假如忙碌百分比達(dá)到了80%，那么空閑百分比為20%，等待時(shí)間將增加到4。所以從這個(gè)公式可以看到，超負(fù)荷的工作任務(wù)其實(shí)是產(chǎn)生約束點(diǎn)的罪魁禍?zhǔn)?，而?jì)劃外工作又是超負(fù)荷工作的始作俑者。
那么我們?cè)撊绾味沤^計(jì)劃外工作呢？我們知道計(jì)劃外工作一般都是有變更工作引起的補(bǔ)救工作，因?yàn)?0%的計(jì)劃外工作都是由20%的變更工作造成的。既然變更工作是不可避免的，那么就盡量做到不引起補(bǔ)救工作，也就是要干凈利落的完成變更工作，防止因變更工作導(dǎo)致其他問題發(fā)生。所以要想有效的杜絕加化外工作，那就需要建立起變更管理系統(tǒng)。
變更管理系統(tǒng)的主要作用是確保能正確實(shí)施變更確認(rèn)、分析、評(píng)估、計(jì)劃、實(shí)施、檢查的過(guò)程。它的相關(guān)干系人可分為三個(gè)角色：
這三種角色的人參與整個(gè)變更流程，基本的變更流程如下：
有了完善的變更管理系統(tǒng)，通過(guò)嚴(yán)格的變更流程，我們首先可以篩選變更，其次可以對(duì)變更了如指掌，可以通過(guò)計(jì)劃內(nèi)工作看板和變更工作看板分析出如何安排變更工作，安排給誰(shuí)為合適，后我們可以確保更變工作在掌控中安全的完成，不會(huì)產(chǎn)生額外的需要補(bǔ)救的計(jì)劃外工作。
所以消除或保護(hù)約束點(diǎn)以及變更管理系統(tǒng)可以幫助我們提高工作流吞吐量和流速，是提升我們速度的好坐騎。
至此，我們就完成了計(jì)劃內(nèi)工作流的第二步識(shí)別保護(hù)約束點(diǎn)，并且基本實(shí)現(xiàn)了工作法，既幫助我們?cè)诠ぷ鞯絹?lái)時(shí)如何建立快速工作流，使需求-開發(fā)-測(cè)試-運(yùn)維-客戶整個(gè)自左向右的工作流流量大化，不讓缺陷流向下游工作中心，為了整體目標(biāo)不斷對(duì)工作流進(jìn)行優(yōu)化。在工作法的幫助下，我們似乎可以使產(chǎn)品更快的投入市場(chǎng)了。
當(dāng)拿著利劍乘騎著坐騎沖進(jìn)戰(zhàn)場(chǎng)后，其實(shí)戰(zhàn)爭(zhēng)才剛剛開始。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，絕大多數(shù)產(chǎn)品在投入市場(chǎng)后依然會(huì)存在一些Bug，而且會(huì)被客戶發(fā)現(xiàn)，哪怕之前已經(jīng)經(jīng)過(guò)了測(cè)試系統(tǒng)的測(cè)試，所以當(dāng)產(chǎn)品快速投入市場(chǎng)后，客戶的的各種新需求和Bug反饋會(huì)如猛獸一般砸向我們，我們要做的就是一邊盾擋洪水般的新需求一邊斬殺客戶發(fā)現(xiàn)的Bug，但仍會(huì)讓我們措手不及。然而客戶的需求和要求是無(wú)窮無(wú)盡的，像填不滿的溝壑，如果我們能及時(shí)進(jìn)行預(yù)判，那么我們就能自如許多，逐漸和客戶形成良性循環(huán)。
我們?cè)陂_發(fā)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到這種情況，A開發(fā)人員開發(fā)的某個(gè)功能流轉(zhuǎn)到B開發(fā)人員使用，但是B開發(fā)人員發(fā)現(xiàn)這個(gè)功能開發(fā)的不完善，不能滿足B的需求，于是B按照自己的需求修改了A開發(fā)的功能，而不會(huì)去考慮這個(gè)變更是否會(huì)影響到C的使用，于是這個(gè)功能在工作流上一直流轉(zhuǎn)下去就有可能已經(jīng)遠(yuǎn)悖與原始需求了，如果這個(gè)功能看作是工廠生產(chǎn)線中產(chǎn)品的一個(gè)零部件，那么這個(gè)四不像的零部件在組裝成品時(shí)會(huì)帶來(lái)什么呢？必然是零件不合規(guī)，于是20%的變更引起了80%的計(jì)劃外工作，眼看交付日期降至，開發(fā)人員又開始奔命與修補(bǔ)工作，即使后完成了成品的組裝，或許還是會(huì)留下不可預(yù)知的隱患及Bug。解決這類問題的好辦法就是建立起個(gè)體之間的問題反饋回路，它能避免不必要的變更工作。
一般變更工作都是在事物相對(duì)成型的狀態(tài)下動(dòng)其內(nèi)部細(xì)節(jié)的工作，這種變更工作往往能牽一發(fā)而動(dòng)全身，一個(gè)不好就會(huì)像釜底抽薪一般，讓整體摧枯拉朽的坍塌，所以我們要有變更系統(tǒng)來(lái)加以管理和約束。上面那個(gè)例子中，如果當(dāng)B發(fā)現(xiàn)A開發(fā)的功能不合規(guī)時(shí)，能立即反饋給A，經(jīng)商榷探討后由A及時(shí)修正了這個(gè)功能，并且A的這個(gè)修正行為并不屬于變更行為，那么也許后面一系列的問題都不會(huì)發(fā)生了。這就是個(gè)體與個(gè)體之間的反饋回路，這種反饋回路要盡可能的短，回路兩頭要能快速響應(yīng)，工作流中的每個(gè)個(gè)體都應(yīng)該要建立這種反饋回路，而且盡量不要跨個(gè)體建立。
個(gè)體之間建立反饋回路，能有效保證單個(gè)工作中心能按照它的規(guī)格產(chǎn)出合格的成果，但也許這個(gè)成果與整個(gè)工作流對(duì)產(chǎn)品的規(guī)格來(lái)說(shuō)還有差異，所以工作中心和工作中心之間也要建立反饋回路，開發(fā)團(tuán)隊(duì)和測(cè)試團(tuán)隊(duì)之間，開發(fā)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)維團(tuán)隊(duì)之間，每個(gè)工作中心要指定一個(gè)個(gè)人作為反饋信息接口人，這樣從細(xì)節(jié)到整體都能有效降低變更工作的發(fā)生率，從而大大減少計(jì)劃外工作的發(fā)生率。
然而，反饋回路反饋的不僅僅是各種問題，還有其他更重要的信息，那就是市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間的反饋回路承載的信息。我們能預(yù)判市場(chǎng)和客戶的需求呢？市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)反饋回路不斷提供的各種銷售統(tǒng)計(jì)和市場(chǎng)報(bào)告是良藥，能使產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)知道做哪些事能讓公司利益大化，做到對(duì)市場(chǎng)需求和客戶需求的預(yù)判，從而能搶占先機(jī)的將迎合市場(chǎng)的新功能推向市場(chǎng)。
反饋機(jī)制就是我們的盾牌，有了這面盾牌，我們就能很好的完成計(jì)劃內(nèi)工作流的第三步按時(shí)高質(zhì)量交付成果，做到不欠技術(shù)債務(wù)，減少變更工作，進(jìn)一步杜絕計(jì)劃外工作。同時(shí)這也是第二工作法的核心內(nèi)容，那就是建立盡可能短的個(gè)體之間和工作中心之間的不間斷反饋回路，在個(gè)體之間、工作中心之間建立共同的目標(biāo)和共同的解決問題的機(jī)制，這使我們能在產(chǎn)品初始階段就能籌劃并保證產(chǎn)品質(zhì)量問題，避免返工，并且能及時(shí)獲取到市場(chǎng)數(shù)據(jù)，做到市場(chǎng)需求和客戶需求的預(yù)判，從而提升客戶滿意度和提升產(chǎn)品在市場(chǎng)的份額。
第三工作法的核心是在團(tuán)隊(duì)或公司建立鼓勵(lì)探索、不斷從失敗中吸取教訓(xùn)、理解反復(fù)的實(shí)踐是精通工作的先決條件的文化。讓團(tuán)隊(duì)形成敢于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)以及高度信任彼此的文化，同時(shí)要讓所有人知道非功能性需求對(duì)于產(chǎn)品同等重要，合理安排功能性需求實(shí)現(xiàn)和非功能性需求實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。第三工作法精髓在于不斷嘗試和理解重復(fù)練習(xí)是熟練掌握的前提。
我們以DevOps方法論為基礎(chǔ)，以三步工作法為指導(dǎo)思想，使用敏捷開發(fā)、區(qū)分“相關(guān)”與“無(wú)關(guān)”工作法、變更管理系統(tǒng)、保護(hù)約束點(diǎn)、建立反饋機(jī)制等具體方法，經(jīng)過(guò)不斷的實(shí)踐和優(yōu)化后形成的工作流稱之為價(jià)值流，它是從需求獲取到代碼簽入再到產(chǎn)品投產(chǎn)整個(gè)工作流中的關(guān)鍵路徑。我們要將價(jià)值流上的所有東西進(jìn)行版本控制，使價(jià)值流中的每個(gè)個(gè)體都共享一種文化，這種文化不僅重視彼此的時(shí)間和貢獻(xiàn)，而且為了實(shí)現(xiàn)整體的持續(xù)改進(jìn)，要勇于不斷向自己的工作注入壓力，同時(shí)使每個(gè)個(gè)體都要像重視功能性需求一樣重視非功能性需求，比如產(chǎn)品質(zhì)量、可擴(kuò)展性、可維護(hù)性、可操作性、安全性等。
如果我們能建立起這種價(jià)值流，那么就能提升員的工生產(chǎn)力以及工作成就感和幸福感，讓公司重塑生產(chǎn)能力，從庫(kù)存型生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵涡蜕a(chǎn)，從給公司在市場(chǎng)中創(chuàng)造出巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
本站文章版權(quán)歸原作者及原出處所有 。內(nèi)容為作者個(gè)人觀點(diǎn)， 并不代表本站贊同其觀點(diǎn)和對(duì)其真實(shí)性負(fù)責(zé)，本站只提供參考并不構(gòu)成任何投資及應(yīng)用建議。本站是一個(gè)個(gè)人學(xué)習(xí)交流的平臺(tái)，網(wǎng)站上部分文章為轉(zhuǎn)載，并不用于任何商業(yè)目的，我們已經(jīng)盡可能的對(duì)作者和來(lái)源進(jìn)行了通告，但是能力有限或疏忽，造成漏登，請(qǐng)及時(shí)聯(lián)系我們，我們將根據(jù)著作權(quán)人的要求，立即更正或者刪除有關(guān)內(nèi)容。本站擁有對(duì)此聲明的最終解釋權(quán)。
