Jonathan Golden是Airbnb的位PM，現在為Airbnb的產品主管。作為一位PM，Golden知道靈活性對PM團隊的重要性。去年，正是Airbnb產品團隊的靈活性將Golden帶到了古巴去拓展業務。
在那此前，古巴是不允許Airbnb在自己國家開展業務的，直到美國與古巴去年恢復外交關系后，這才為Airbnb在古巴開展業務打開了大門。Airbnb高管想借此機會快速打開古巴市場。考慮到古巴在市場準入和轉賬管理方面的嚴格限制規定，我們無法將古巴項目嵌入到任何現有的團隊里，因為這樣做花的時間太長。后我們決定快速重新組建一支全新的團隊，專門負責古巴項目，后這項工作落在了主管公司支付部門的Golden身上。
僅用了10個星期的時間，一支由其它部門調配來的PM、工程師、設計師和數據科學家共同組成的跨職能團隊便快速組建完成。公司還為這支新組建的團隊提供法務、運營與客服等方面的支持。對于這個團隊中的任何人而言，古巴項目都是一個非常艱巨的挑戰。不過僅僅在兩個月后，這個團隊已經在古巴搭建起了初始基礎設施架構，Airbnb的業務也開始在古巴運轉起來。正如這個團隊開始快速組建一樣，到了公司業務在古巴正常運轉之后，這個團隊便隨之快速解散，Airbnb在古巴市場的后續運營維護工作也開始交給其它相應的現有團隊繼續負責。
Jonathan Golden前不久接受了First Round Review的采訪，他在專訪中分享了打造一支由真實高效靈活的模塊化產品團隊所需要的5大步驟。
如果你讓Golden分享一條組建產品團隊所要遵循的原則的話，他分享的原則肯定是這個：要圍繞結果去設計與組建產品團隊，而不是圍繞功能去組建。
這也是為什么確定一個清晰的愿景目標對產品團隊如此重要的原因所在。然而，很多團隊卻直接跳過制定目標愿景這個步驟，一上來就想抓緊時間去做具體的工作，在他們看來，將時間花在確定目標上是浪費時間的表現。但如果你不首先花時間去確定愿景的話，這在日后會浪費你更多時間。
很多人都會向我咨詢，究該如何組建和設計產品團隊。對于這個問題，我給他們的建議就是：一定要圍繞結果去組建產品團隊。公司愿景就是你希望世界在5年后將會變成什么樣子，而結果就是能幫公司實現愿景的團隊使命。
產品愿景不光是僅僅在董事會上或給投資人演示的時候談的東西，它應該和網站流量和營收數據一樣變成公司里每天都會交流的內容，你應該在公司內部經常清晰反復地去談論公司的愿景目標。
這不是說你要確定一個公司從天使輪融資到IPO這整個過程中一成不變的愿景。即使你想確定一個這樣的愿景，可能也無法做到。因為各種原因，如業務需求發生了變化或是服務群體發生了變化，你的產品愿景也會隨之變化。創辦經營一家消費型科技創業公司的非常刺激的地方在于：周圍的市場和業務環境變化太快，你必須要做出及時敏捷的反應。
讓你的產品愿景動態化，定期調整和重新闡述產品愿景。
我可以肯定地說，Mark Zuckerberg在開始的時候一定沒想到Facebook會有今天的成績。今天的Zuckerberg當然有資格能力去大膽思考如何以一種更有意義的方式將整個世界連接起來，這是一個宏大的愿景，然而這個宏大愿景建立在Facebook之前實現的一系列小愿景基礎上的。
為確保產品團隊保持大程度的靈活性，Airbnb的方法是跨部門組建團隊。如果一群PM單獨在一起辦公，和公司其它部門的人分開的話，這也未免太糟糕了。Airbnb的方法是讓PM和工程師、設計師和數據科學家一起搭配組建團隊。如果那些需要在同一個項目上進行協作的人彼此分開或是無法緊密交流，那么就無法進行靈感碰撞，創意的火花也無從談起。
在成長為科技公司巨頭的過程中，Airbnb為何能一直保持早期創業公司所獨有的斗志和特質呢？這主要得益于Airbnb的模塊化團隊架構。在早期，Airbnb經常召開全員大會，所有工程師、設計師、數據科學家和PM都會參加。當然了，公司當時的員工梳理還不多，大概只有20來個。和那時相比，公司如今的規模已非昔日所能相比，但團隊組建方式和團隊的核心運作理念卻一直未變。
在公司的任何一個團隊里，都是沒有任何等級概念的。無論是數據科學家、設計師、工程師還是PM，大家都地位平等，團隊所有成員緊密協作。
在組建模塊化產品團隊時，初創企業需要招聘適合公司發展階段的員工。驗證產品與市場相匹配之前的階段、快速擴張階段及平臺化發展階段，這三個階段所需要的PM的類型不同。企業在各個發展階段中，分別需要以下三類PM。
1. 拓荒型PM
PM對開發產品原型激情滿滿，開發新產品時有冒險精神。這聽起來像是公司創始人的特質，沒錯。公司創始人通常也是自己公司的產品的的個PM。如果你是公司創始人，無論你是親自上陣作為產品的拓荒型PM，還是另外招聘一位這樣的PM，不管哪種方式，你在初期都需要一位這樣的拓荒型PM。
那么如何才能找到拓荒型PM呢？這類有冒險精神的拓荒者往往都是不安于現狀的，要想快速找到這類人，建議你從有過創業經歷的人里找。他或許是曾親自創辦過公司的CEO，也可能是曾在一家大公司的實驗產品項目團隊里擔任過負責人。不過一定不要將在創業公司的工作經歷等同于拓荒經驗，因為親手打造產品的人和僅僅去維護一款產品的人之間有著巨大的區別。
要想知道一個PM是否屬于拓荒型PM，可以通過問下面這幾個問題進行鑒別：
在被問到上面這些問題時，應聘者的回答好能周全而簡潔。對于那些回答問題時喜歡繞圈子或答非所問的PM，你一定要特別小心。面對任何一個問題，PM都應該能夠清晰準確地進行回答，回答的內容也應該和你公司的節奏和文化契合。
2. 移民定居型PM
到了產品與市場相匹配階段以后，你就要將精力和工作重點從創立一家公司轉到打造一家公司上了。為達到規模化擴張的目的，你就需要移民定居型PM了。這類PM比較注重影響力，希望自己的產品能觸達盡可能多的用戶。這類PM通常擁有非常出色的分析能力，同時能與數據科學家高效協同，他們的工作就是不斷優化產品使用體驗。
如何找到與鑒別移民定居型PM呢？建議通過問下面這些問題去鑒別一位PM是否屬于這類PM：
3. 城市規劃型PM
城市規劃型PM是產品的管理者。為滿足產品擴張需求并適應產品當前和未來用例的變化，這時你就需要城市規劃型PM去打造必要的基礎設施與系統。一位的城市規劃型PM通常也是的創業者。很多的這種PM都有技術背景，他們大都能與團隊的技術專家進行協作，將他們的設想變成現實。在Airbnb，他們為核心基礎架構團隊提供產品管理支持，協助他們開發未來幾年內公司業務擴張中所需要的技術工具。
如何才能找到城市規劃型PM呢？這類PM必須要能夠通過綜合海量分散信息來打造服務于現有和未來產品用例的技術。可通過問下面這些問題去鑒別對方是否屬于這類PM：
每一家創業型公司都需要知道何時該為公司招聘哪類PM。即使對一家比較成熟的公司，這三類PM也都是非常重要的。Aribnb主要將產品團隊資源配置到三類項目類別上：專注于現有產品的核心項目、探索潛在業務增長空間的新項目、致力于打造基礎技術設施的平臺項目。拓荒型PM和移民定居型PM不會因為公司處于擴張階段就發揮不了作用了。城市規劃不是終點，它只是為新一輪的拓荒奠定基礎。如果利用得當的話，這三類PM的工作將會形成一個完整循環，這個循環將決定公司是會成長為一只獨角獸，還是僅會曇花一現。
產品團隊要根據產品的演變而演變，需要形成一種持續變化的文化。但你如何知道什么時候該做出改變呢？這時你需要一個用于制定和衡量目標的流程框架。下面是Airbnb采用的流程框架：
如果按照這個流程，到后“資源配置”階段，資源配置的決策可能依然不好做，不過會相對清晰得多。
通常情況下，每個人都想得到盡可能多的資源。沒人會說“我現在很好，我已經不需要資源去推動增長了。” 在所有人都想獲得更多資源的情況下，這時PM就需要和創始人及高管共同為大家提出的各種資源需求確定優先級。
按照這個流程操作并非一勞永逸，需要反復去做。你要持續重新審視核心基本假設，確保你基于當下事實做出的決策是正確的。每個季度，Golden都會對自己管理的團隊的工作進行總結分析，了解各個團隊的工作對公司業務發揮的作用以及是否實現了目標。如果一個團隊制定的所有目標都非常清晰，但卻沒達成一項目標。我們便會反省：為什么會這樣？這里面究發生了什么事？這時我們會重新審視流程圖的頂端并問自己：“這個工作項目是否真的符合我們的產品愿景？”如果你發現僅僅因為你的指標沒能達到目標，而導致一個項目沒能成功，罪魁禍首通常是資源配置方面的問題，解決方案就是重新配置團隊資源。
如果團隊已經形成了快速迭代文化，團隊本身比較靈活，而且團隊成員在構成方面也做到了三類PM之間很好的平衡，那么團隊重組的情況就會經常出現。無論是出現某個團隊人數不足的情況，或者是出現了依靠現有團隊解決不了的新問題，亦或是想在一個新項目上加大投入，在任何情況下，都不要猶豫，要根據需要將不同人才調配到能發揮他們大價值的崗位上。
那么問題來了：如何快速組建團隊？
如果一個PM在某一個團隊里已經工作了很長時間，和團隊成員也都比較默契了之后，這時如何說服他離開這個團隊去加入一個新團隊？這時，如果公司已經形成了一種基于愿景的企業文化的話，這就非常簡單。基于這種文化，團隊使命是完成目標，而不是開發一項功能或產品。如果你一開始就能讓所有員工都清楚地知道公司的目標愿景，人力資源重新配置工作就會非常簡單。
和組建團隊相比，解散團隊更難。產品愿景在這時同樣能發揮作用。不妨讓團隊重新梳理一遍上面的框架流程，弄清楚問題到底出在什么地方，是產品愿景有問題，還是策略、目標、指標或資源配置方面出了問題？如果你能做到這樣，團隊就會更清楚的知道出問題的原因，這時就會更愿意接受團隊解散。在一個迭代式的產品管理文化里，大家也都不會因為團隊的解散而感到恐懼。
如果做不到接受失敗，那么就無法形成真正的快速迭代式文化。失敗后，相互指責和推諉責任解決不了任何問題，關鍵是要學會汲取教訓，搞清楚失敗的原因所在。
如今，Airbnb的發展速度和公司規模是大部分初創企業可望而不可即的。不過隨著Airbnb產品部門規模的快速擴張，部門里每一個團隊的運作方式依然和Airbnb幾年前一樣，依然是創業公司的運作方式。Golden深知，要想持續保持團隊活力，其中的關鍵在于確保溝通的順暢。為確保團隊溝通的順暢，需要在以下三個方面下功夫：流程、反復溝通和傾聽。
除了上面的三個原則外，我不會具體規定各個團隊開會溝通的頻率，也不會規定具體的溝通方式。Airbnb允許每一個團隊各自確定自己的溝通節奏與流程。我們希望每個團隊都與眾不同、各有特色。如果你的公司已經形成了使命驅動型文化，那么在具體細節方面就可以靈活一些了。具體如何做，可以讓各個團隊自行發揮想象力和自行決策。我認為，我們每個人都希望自己在工作中有一定的發言權與決策權，工作上是這樣，生活上也是如此。
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