成功不是一蹴而就，UC用了十年從6人小公司，成長為移動端瀏覽器之王(5億活躍用戶)并開始拓展搜索業(yè)務。2014年6月11日上午，阿里UC宣布全面融合。董事長兼CEO俞永福在接受采訪時表示，阿里巴巴收購UC的金額約相當于兩個91，也就是38億美元，這個很可能是UC的高估值。
俞永福做對了哪些事？踩準了哪些趨勢？讓UC可以從塞班時代一直進化，成為移動端王者？
以下是i黑馬&《創(chuàng)業(yè)家》對話俞永福，他對UC發(fā)展的思考總結(jié)：
做“云 + 端”的平臺 UC走到今天，拆成兩條線索講，一個是事，一個是人。
事的方面，我們內(nèi)部叫三次創(chuàng)業(yè)：
次從 2004 年到 2006 年，目標是活下來;
第二次從 2007年到2010 年，發(fā)展壯大;
第三次從2011年至今，實現(xiàn)夢想。
階段的核心是找對了用戶需求，確定了正確的發(fā)展方向，即“云 + 端”架構(gòu)的移動瀏覽器。 當時我還在聯(lián)想投資，提出兩個問題：
一是單機軟件從投資角度講沒有意義，未來 屬于“云+端”的平臺型公司;
二是有天無地， 只能轟炸。想要占領市場，必須靠“陸軍”， 也就是主動推送。
關于第二個問題我舉多的例子是新浪跟騰訊。新浪是代門戶，騰訊則靠QQ彈窗推送新聞后來居上。論主動訪問，新浪流量很高，但總流量上已經(jīng)輸給了騰訊。這提出一個問題，用戶到底是拉來的 還是推來的?
靠拉，你需要天天營銷;靠推，則能保持低成本運行。因此，從平臺角度肯定要做 推而非拉的平臺，避免有天無地。 創(chuàng)業(yè)公司在起步階段要找準你的產(chǎn)品， 找到那個“1”。沒找到，永遠在畫“0”; 找到了，把“1”堅持住，后面不停地畫“0”， 就能變成 100、1000。 UC 一開始做UCmail( 手機郵件客戶端)，在嵌入一個html(超文本標記語言)的解析模塊時，發(fā)現(xiàn)使用該模塊和使用UCmail的用戶比例是 10:1。
何小鵬(UC聯(lián)合創(chuàng)始人、產(chǎn)品負責人)堅持以數(shù)據(jù)說話， 便順勢而為做了瀏覽器。
2006年底我加入時，UC團隊有13 個人，其中10人在給中國移動做技術開發(fā)。我拉來雷軍做天使投資，他強烈建議停掉中國移動的項目。 這是總盤超過1000萬的項目，還有二期、三期。但也有問題，移動覺得UC公司小，考察了將近一年，差點把何小鵬他們拖死。
比如移動會指定去新疆做測試，一張機票來回就要五六千，那會兒公司一個月運營成本才一萬多。移動還要求三個人去，何小鵬說只去一個人，然后在新疆待了一個星期，回來就沒錢了。 當時我們看到了瀏覽器作為入口的機會，覺得容易做成平臺，我們就做了一個破 釜沉舟的決定：賣掉企業(yè)級市場，全部精力投入個人市場。
果斷放棄塞班
第二階段重要的三大戰(zhàn)略決策，一是投入資源開發(fā)新一代瀏覽器內(nèi)核U3，二是發(fā)展移動游戲的平臺業(yè)務，三是國際化。
2008年時我們還看好塞班操作系統(tǒng)， 諾基亞那會兒在中國一年出貨量7000萬臺。但很快，大家判斷趨勢會轉(zhuǎn)到智能機的方向，便從研發(fā)的角度往安卓平臺轉(zhuǎn)型，不斷抽調(diào)塞班線的人過去，開一次U3的大會就抽一次，直到把研發(fā)骨干的一半都抽走了。
瀏覽器難的是內(nèi)核。外殼相當于界面，內(nèi)核則決定了瀏覽器收到一個頁面時怎么渲染、如何運行。
PC瀏覽器大多不做內(nèi)核，直接用IE 的，這也成為PC瀏覽器向移動瀏覽器轉(zhuǎn)型的門檻所在。 U3用時三年多才成型，中間我們充滿了矛盾和懷疑，U3的復雜度遠超上一代U2，代碼行在百萬量級。
我們還走了很多彎路，比如壓根兒沒想到手持設備會有7 英寸 以上的屏幕。何小鵬說應該設計一個大個子 的中國男人把機器拿在手上或裝在褲兜里的大容量，我們當時認為連6英寸都不到，所以后來做Pad 時非常艱難。
這期間塞班將死未死，但我們認為會死，就把整條線關了。技術負責人不甘心，說他同意安卓很重要，但塞班做了這么久也應該出來，起碼不能讓這個孩子不面世就掛了。
我說可以面世，但不是正式版。既滿足他的情結(jié)，還讓他在行業(yè)內(nèi)走一圈。但回來后我就說，一定不能做塞班。塞班時代，客戶端的能力比較弱，很依賴服務器端。所有東西在服務器解析完，知道哪個是廣告、哪個是文字，再用優(yōu)的方式處理，以一個簡捷的指令傳下來展示。比如我們對圖片，都是重新裁剪大小、調(diào)整顏色， 再用佳的壓縮方式打包下載給手機。
到了安卓時代，U3內(nèi)核比U2內(nèi)核強大，本身能在手機上做完整的渲染，這時服務器端便成了一個配合的角色，聽從客戶端的指揮。比如客戶端說，我在wifi環(huán)境里，網(wǎng)速 很快，自己運算能力也很強，不需要服務器 端幫忙，你直接給我加載網(wǎng)站。又比如客戶端在2G網(wǎng)絡里，出口很小、速度很慢，就會告訴服務器端，你幫我處理一下數(shù)據(jù)，壓縮好再給我。
整合業(yè)務做國際化
第二件事是 2009 年全面整合九游。 此前，九游是 UC投資的一家做移動個人建站系統(tǒng)的公司。
收購后，我們把UC游戲中心全部放進去，支持九游將手游業(yè)務做大。 整合重要的一點是想明白搞死還是搞大。搞大，那就集中所有資源幫它發(fā)展，而 不是它幫平臺發(fā)展。這聽起來簡單，但很多時候是整合完了，平臺公司自己還有一塊重合的業(yè)務。比如整合了應用市場，你自己還在發(fā)展應用市場，體內(nèi)競爭，注定失敗。
你相信他比你更懂業(yè)務，就應該把自己的業(yè)務交給他，而不是倒著來。就像雷軍跟馬云說，俞永福做什么都支持——因為我做這個方向確實比他們熟。
第三件事是國際化，我們面臨著兩大挑戰(zhàn)：一是當時還沒有中國互聯(lián)網(wǎng)公司走出去 的成功案例;二是沒錢沒精力，能不能多線作戰(zhàn)?
但格局比戰(zhàn)略重要，格局變了你必須變，戰(zhàn)略卻很難影響到格局。
上一個格局的勝利者，趕超起來極其困難，就像微信沒有直接在PC上追 QQ，因為這個難度很大。我們認為國際化是下一個彎道超車的機 會，所以即使只有二十多個人，也想試一試，結(jié)果我們在伊朗做到了非常大的滲透。
一個同事去伊朗玩，碰到的當?shù)赜脩糁灰檬謾C上網(wǎng)，基本都用UC。但后伊朗政府把我們禁了，想溝通都不知道找誰去，后來我們就刻意繞開這類國家。 事實上光印度、俄羅斯以及東南亞這些區(qū)域人口便接近20億，發(fā)展空間很大。我們從2011年11月設立印度辦事處至今，已經(jīng)占領了超過1/3的市場份額，每三個用手機上網(wǎng)的印度人里就有一個UC的用戶。
第三階段的決策有失有得。失在應用分發(fā)，我們握著UC瀏覽器和天網(wǎng)(塞班平臺排名的手機應用下載站) 兩張好牌，已經(jīng)制定了占領應用分發(fā)市場的戰(zhàn)略，卻在執(zhí)行層面不夠堅決，沒能擠進梯隊。
2013年我們做出一個決策：整合PP助手。當時iOS上只有兩個玩家—91和 PP。91被百度以19 億美金并購，而我們挑 了PP。今天看來，PP 助手的分發(fā)量已經(jīng)超過91 助手，為我們重回應用分發(fā)市場集團軍打下了基礎。
頭部和腰部
另一條線是人和管理。 初的六個創(chuàng)始員工肯定是選對了，包括何小鵬和梁捷(UC 技術負責人)。2006年底重組團隊，他們邀請我加入(擔任董事長兼 CEO)，構(gòu)成后來的UC鐵三角。
早期創(chuàng)業(yè)團隊補充合伙人，很少有給自己找老大的，因為大部分人創(chuàng)業(yè)都有自己操盤的欲望，UC是特殊案例。何小鵬、梁捷 和我能穩(wěn)定地走到今天，非常幸運。
另一個重要的人事調(diào)整是2007年底朱順炎(現(xiàn)任首席運營官)的加入。這件事我和迅彩(朱順炎在武漢創(chuàng)辦的公司)的整合投資人持不同意見，為此我在董事會一次紅了臉。 后來證明我的堅持是對的，至少產(chǎn)生了兩個深遠的影響：一是朱順炎為業(yè)務拓展起到了至關重要的作用，奠定了我在董事會的地位;二是使合伙人團隊的心態(tài)越來越開放，因為俞永福成功重組了，朱順炎也成功重組了。
很多公司后長不大，不是腳沒長大、 腰沒長大，而是頭沒長大。早期是那幾個人，后來還是那幾個人，這樣的公司是做不大的。 UC發(fā)展到現(xiàn)在十個高管，就是源于大家擁抱一個堅定信念：新的合伙人會帶來收益。
我們對合伙人有幾個要求：首先必須在一個專業(yè)方向上是專家;其次在團隊里能夠 保持簡單直接的溝通，而不是像政府機關那樣天天揣摩上面的意思;后是說到做到，為公司創(chuàng)造價值。即專業(yè)能力、文化味道再 加上業(yè)績。
具體到管理，我們有兩次變革。次是在2009年7月，在全公司發(fā)起的，核心思想是從游擊隊到正規(guī)軍，因為當時員工規(guī)模已經(jīng)達到400 人。 100人是一小變，100到400 人還是看合伙人的勤奮度，但 400 人往上，再勤奮也是干不動的，需要“腰部”的作用。
原來大家是郵件往來，在流程上卡不住。 成了正規(guī)軍，我們增加了流程工具和IT工具，保證質(zhì)量與效率，避免熱情有余、規(guī)范不足。
第二次變革一直持續(xù)到現(xiàn)在。鑒于員工已經(jīng)超過2000人，業(yè)務線變得很復雜，我的中心思想是從正規(guī)軍到野戰(zhàn)軍。
由于每條業(yè)務線的成長周期不一樣，比如瀏覽器偏研發(fā)、時間長，而游戲很多時候就是打沖鋒戰(zhàn)，差異很大，所以各個野戰(zhàn)軍要形成自己的生長閉環(huán)，從目標設定、人的角度各自考慮。原因很簡單，空軍和陸軍的標準能一樣嗎?
總之，管理變革由三個原因引發(fā)：一是業(yè)務的復雜度;二是團隊規(guī)模;三是競爭。 改到今天，UC的幾大業(yè)務板塊都排在行業(yè)一線：瀏覽器，移動游戲和移動搜索第二， 應用分發(fā)在iOS上。
潛水艇與三好學生
歸根結(jié)底我們是一家研發(fā)型公司，公司接近3000人，前端銷售只有十幾人。
我的觀點是產(chǎn)品是1，市場和管理是0。1要立不住， 0便倒一片，所以我不迷信渠道。市場解決的是到達，產(chǎn)品解決的是流向，相當于一個 池子的進水口和出水口。重要的資源一定要投入到產(chǎn)品上。
產(chǎn)品本身有功能、性能、視覺和交互等各個方面，螺旋上升。有的東西不做，長遠有問題;做了，眼前又有問題。后來慢慢發(fā)現(xiàn)， 一個好的用戶產(chǎn)品，其實往往也是渠道產(chǎn)品。
這個渠道不是指它的下載量，而是品牌和口碑，是產(chǎn)品本身也成為其他產(chǎn)品的發(fā)行通道，比如百度、QQ。 另一方面，UC 的發(fā)展軌跡是先當潛水艇，再浮出水面。
如果我要給創(chuàng)業(yè)公司一條建議，那就是能當潛水艇，決不當巡洋艦。 但被逼無奈浮出水面的話，要快速轉(zhuǎn)變角色。 現(xiàn)在回過頭看，2007年融資之后，我們沒為錢發(fā)過愁，痛苦的還是把人員壓到U3的那段時間。小米是精英創(chuàng)業(yè)的正面案例， 但事實上小米這種模式也有它自身的風險，因為頂尖研發(fā)人才的忍耐周期是兩到四年。
兩年內(nèi)認為方向不對，拍屁股走人;方向?qū)?，四年?nèi)沒打到位，也拍屁股走人。
所以要高舉高打，高成本，第二高號召力，第三高發(fā)展節(jié)奏。
相應地，對領導者的要求，我總結(jié)是“三 好學生”——首先要干得好，帶著整個業(yè)務往前走， 所有人跟著你能成事;其次要想得好，你的 預判大家能接受，事實也印證了你想得對; 后要講得好，關鍵在于對你講的內(nèi)容的自信。
圈內(nèi)很多朋友都說永?？诓藕茫珜嶋H上我高考語文不及格，2007年1月3日開次公司全體會時，才十幾個人，我也緊張。 但現(xiàn)在無論演講還是內(nèi)部郵件都比較流暢， 因為不像原來寫作文時東拼西湊，現(xiàn)在是真正自己總結(jié)出來的東西。
從這個角度看，公司不同的階段，領導扮演的角色也不一樣。小公司的領導者就是標兵。跑市場、談合作，不能站在隊伍外圍， 一定要是業(yè)務上做得好的。中等規(guī)模時像放風箏，有時該松線，有時該收線，有時自己需要到一線，有時必須退出一線。
而UC走到今天，我的核心工作就是找路。 下個周期是多屏的世界，屏幕多元，入口多元。微信很難在大屏上產(chǎn)生足夠的價值，特別是非溝通的屏，因此將和QQ并行不悖， 很難說誰取代誰。PC的市場占有率降到某個點會停滯下來，TV 則將成為下一代主力屏幕之一。
因此，通過云端掛接多個入口，在多屏上打關聯(lián)，應用的黏著力會更強。同時，利用云端的大數(shù)據(jù)，可以創(chuàng)造許多新的產(chǎn)品。未來有很多機會，這也是為什么我們選擇阿里的原因。
整理：呂崢 來源：《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬
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